Продуктивный конфликт: как не соглашаться на победу

Эмили видела некоторые вещи.

К тому времени, когда она стала руководителем отдела маркетинга одного из крупнейших цирков в мире — я имею в виду буквальный цирк — она ​​консультировала компании из списка Fortune 500, основала две медиа-компании и работала консультантом по всем вопросам, от телевизионных шоу до прибыли. У нее сложилась репутация теплого, уверенного в себе, умного кнута, который не боялся рассказывать своим клиентам правду даже — и особенно — когда они не хотели ее слышать.

Когда она добралась до цирка, она поняла, насколько ее маркетинговое видение отличалось от ее боссов. Директор по маркетингу, нанявший ее, чтобы получить свежую кровь и новую перспективу, хотел создать живой развлекательный джаггернаут. Она знала, что для того, чтобы выжить, им нужно стать полноценной медийной компанией. И это было только начало их разногласий. Во всем, от операций до брендинга, у них часто были глубокие различия во взглядах, хотя они глубоко уважали друг друга как коллеги.

За несколько месяцев до завтрака на своей новой работе она рассказала мне все о жестких разговорах, удивительных расколах и неожиданных конфликтах, которые она имела со своим боссом. И все же она казалась сияющей. Мол, искренне рада иметь дело со всем этим. Когда она описала один особенно напряженный обмен, где она в основном сказала директору по маркетингу, что ему не хватает чего-то огромного в новой стратегии продажи билетов, она почти улыбнулась.

«Как вы скажете своему директору по маркетингу, что он не прав?» — спросил я.

«Я просто говорю ему», сказала она, потягивая латте.

«Да, но он твой босс, верно? Вы не беспокоитесь о несогласии с руководителем компании?

«Он нанял меня, чтобы сказать ему правду», — сказала она с полной убежденностью. «Вот почему я там».

«Правильно, но — разве это не страшно?»

«О да. Конечно, это. Но вот как я об этом думаю: он нанял меня для моей экспертизы. Я обязан дать ему это. Если я этого не сделаю, я не буду выполнять свои обязательства, и я определенно не делаю правильно с компанией. Я стратег, а не политик. Моя работа иногда заключается в том, чтобы сказать то, что они не хотят слышать ».

Что является отличным моментом. Но, тем не менее, я не мог смириться с тем фактом, что смелые разногласия были такой большой частью ее работы. Как насчет ее отношений? Ее репутация?

«На самом деле, это сделало наши отношения лучше», — объяснила она. «Мой босс знает, что я не чушь собачья. Я не согласен с ним, потому что мне нравится быть трудным; Я не согласен, потому что мне все равно.

С тех пор я много думал об этом разговоре. О том, как важно для нас быть честными на работе, и как редко мы на самом деле это делаем, потому что мы так настроены на динамику силы того, что мы говорим и делаем на работе.

И все же конфликт — это огромная часть нашей жизни, как в профессиональном плане, так и в личной жизни. На самом деле, это один из наиболее важных способов достижения лучших решений. Так почему мы так плохи в этом?
Наша скрытая слабость

Согласно Глобальному отчету о человеческом капитале CPP, 85% сотрудников по всему миру сталкиваются с конфликтами в той или иной степени, и почти треть занимается ими «всегда» или «часто».

По данным Психометрии, эти конфликты имеют всевозможные причины: враждующие эго и столкновения личности (86%), плохое лидерство (73%), отсутствие честности (67%), стресс (64%) и столкновение ценностей (59%) ,

В то же время 18% опрошенных указали, что их руководство и руководство совсем не эффективны при разрешении конфликтов, а 63% отметили, что они эффективны лишь в некоторой степени.

Также высока стоимость отказа от участия в конфликте: 25% сотрудников говорят, что предотвращение конфликта привело к болезни или отсутствию на работе, не говоря уже о неизмеримом влиянии предотвращения конфликтов — и плохой коммуникации в целом — на результаты деятельности компании.

В общем, мы не слишком хороши в конфликте.

Потому что давайте будем честными: конфликт действительно сложен. Это чревато, грязно и страшно. Это очень эмоционально. Это часто включает вопросы, которые являются глубоко личными и значимыми. И это зависит от частей нашего мозга, которые связаны с некоторыми из более уродливых частей человеческого эго — необходимостью быть правым, необходимостью самозащиты и желанием победить.

Что делает чертовски трудно не соглашаться изящно. Даже величайшие коммуникаторы сердятся, растеряны или смущены, когда оказываются в конфликте. Я знаю, что.

Тем временем Эмили каким-то образом нашла способ склониться к конфликту и не согласиться с людьми — особенно с более могущественными, чем она, — и в результате заставить их доверять ей еще больше!

Как?

Это то, что мы будем изучать с этими 10 принципами продуктивного конфликта: концепции и методы для разногласий с людьми при сохранении ваших отношений, целостности, счастья и социального капитала.

И все начинается с этой первой решающей стадии …
Понять вашу мотивацию для несогласия.

Прежде чем вы решите выступить на собрании, возразить против какого-либо решения или критиковать чью-либо позицию, крайне важно уделить минутку, чтобы понять, почему.

Теперь это может показаться очевидным. «Потому что это плохая идея!» — подумаете вы. «Потому что они не думают о недостатке!» «Потому что этот план будет лучше, если мы рассмотрим мои идеи». Все это может быть полностью правдой.

Но за этими осознанными причинами всегда лежит более глубокое намерение, побуждающее ваше желание не соглашаться. Эти скрытые потребности и желания лежат в основе каждого решения, которое мы принимаем, и каждого слова, которое мы выбираем, поэтому очень важно, чтобы мы поняли их, прежде чем говорить.

По моему опыту, некоторые из наиболее распространенных личных мотивов для несогласия включают в себя:

    необходимость быть правым (или сопротивление тому, чтобы ошибаться или «проигрывать»)
    необходимость быть признанным (или подтвержденным, или «увиденным»)
    желание хорошо выглядеть (или компетентно, или умно)
    необходимость контролировать (или подрывать чужой контроль)
    желание чувствовать себя полезным или необходимым (или избегать выглядеть расходным)
    желание оправдать свою должность (или роль, или зарплату)

Позвольте мне прояснить: ни одна из этих потребностей или желаний по своей природе не плоха. Мы здесь не для того, чтобы судить, являются ли ваши мотивы для несогласия положительными или отрицательными, здоровыми или нездоровыми. Это действительно интересный вопрос, и его обязательно стоит изучить! — но на данном этапе мы просто пытаемся понять, почему.

Недавно я разговаривал с Адамом, выпускником AoC Bootcamp и инженером по аппаратному обеспечению, который оказался в очень жесткой динамике с другим парнем на работе. Практически на каждом совещании по дизайну Адам не соглашался с большинством мнений своего коллеги об их продукте — во всех аспектах, от которых он должен зависеть до того, кем был конечный пользователь. Не помогло то, что он счел своего коллегу дерзким, пренебрежительным и (по его словам) грубым как личность, из-за чего ему было еще труднее продуктивно заниматься с ним работой.

Это были не два парня, которые боролись с конфликтом. Их отношения были конфликтными.

Первое, что я спросил у Адама, было то, почему он так часто не соглашался со своим коллегой.

«Потому что он неправ», сказал он, не пропуская ни секунды.

«Звучит так, будто он часто, — ответил я, — но…»

«И он действует как член».

«Правильно», — сказал я, начав понимать, насколько реактивным, насколько оправданным стало стремление Адама к конфликту. «Но почему, как вы думаете, вы продолжаете не соглашаться, даже если это не дает результатов?»

Была долгая тишина. Звук того, что кого-то заставляют противостоять чему-то, чего они не рассматривали

«Думаю, мне не нравится, что команда обычно слушает его идеи».

«Я понимаю. Почему еще?

«Я ненавижу, что кто-то, кто не может даже сопереживать нашим пользователям, может диктовать возможности продукта».

«Ага. Есть другие причины?

Адам вздохнул. «Я просто очень люблю этот продукт, понимаешь? И мне нравится решать, как это выглядит. Я не хочу, чтобы это сосало, потому что этот парень говорит громче всех ».

Внезапно Адам понял, насколько его бессознательные потребности и желания побуждают его к конфликту. Это было не то, что он был неправ или имел дурные намерения. Но поскольку он не имел отношения к своим истинным мотивам, он обнаружил, что вступает в конфликт, не понимая, почему он вынужден не соглашаться.

Примерно через шесть недель он бросил мне записку, в которой рассказывалось, как идут дела на работе. Через несколько дней после того, как мы поговорили, он заказал ланч со своим товарищем по команде и рассказал ему все причины, по которым он не соглашался с ним на встречах. На этот раз он начал с объяснения того, как сильно он любит продукт, как сильно он хочет быть частью его успеха и как ему не нравится чувствовать себя отстраненным от роли товарища по команде, когда дело доходит до принятия решений о продукте.

Точно так же, пояснил он в электронном письме, энергия их отношений усилилась, и они смогли взглянуть на свои отношения с одной и той же стороны стола — как два человека, реально заинтересованные в их успехе.

Интересно, что Адам сказал, что этот разговор все еще довольно сложен. У другого парня были свои собственные соображения — включая некоторые проблемы, которые он видел с тем, как работал Адам, — которые Адам не учел. Их конфликт не исчез, но, говоря о причинах несогласия друг с другом, они начинают говорить на одном языке. Они внезапно начали сочувствовать друг другу, и их командные встречи изменились. Несмотря на то, что у них все еще есть свои конфликты, Адам говорит, что ему действительно нравится управлять ими сейчас. Между тем, их продукт постоянно улучшается.

Поэтому, прежде чем вы решите не соглашаться, выясните, что движет этим импульсом. Вы можете записать причины вашего конфликта. Если это полезно, поговорите с доверенным другом или коллегой.

И не торопитесь с этим этапом. Ожидание, пока вы не получите хорошее представление о ваших основных намерениях, всегда является разумным вложением. Как сказал Ницше: «Тот, кто не может излагать свои мысли на льду, не должен впадать в пыл спора». Говорите, Нитч.

Во многих случаях прохождение этой стадии фактически устранит импульс для несогласия. Как только мы осознаем наши истинные потребности, мы либо понимаем, что не можем удовлетворить их посредством конфликта, либо мы находим другой способ удовлетворения этих потребностей. Мы также избегаем самой склонности человека к катастрофизации ситуации — заставляя ее казаться более неотложной или проблемной, чем на самом деле, — которая является разумным способом оправдать наше врожденное стремление к конфликту.

В других случаях признание наших истинных потребностей на самом деле делает наши разногласия более важными. Но тогда это также делает нас более добрыми, более изощренными, более сознательными раздражителями — потому что мы не просто воздействуем на наши темные порывы, но перемещаемся в конфликте с сильным контролем всего спектра наших побуждений.

Если я решаю выразить несогласие, мне нравится начинать разговор, выражая их. Не обо всех намерениях нужно делиться — вы, вероятно, не захотите начинать разговор, говоря: «Так что я действительно должен быть прав в этом», — но когда эти намерения помогают проложить путь для более продуктивного разговора (например, « Я хочу, чтобы вы знали, что у меня есть некоторые опасения по поводу того, как мы работаем вместе, и это только потому, что я люблю этот продукт и хочу быть частью его создания »), тогда я обязательно начну с того, что поделюсь им. Вы можете увидеть, как по-разному будут идти разногласия, просто начав с этого места открытости.
Разрабатывайте, тестируйте и уточняйте свое несогласие.

Прежде чем вы решите выразить несогласие, найдите время, чтобы действительно понять ваш аргумент. Это может показаться само собой разумеющимся, но поразительно, как много людей бросаются в разногласия, когда чувствуют себя оправданными.

Что значит понимать ваш аргумент?

    Хорошо разбираться в причинах и уметь формулировать эти намерения.
    Знать конкретные моменты, которые вы хотите высказать, и как они отличаются от точки зрения другого человека.
    Выявление недостатков, рисков и недостатков вашей точки зрения и использование этих недостатков для усиления ваших аргументов или пересмотра вашей точки зрения.
    Предвидеть реакцию другого человека на ваш аргумент, сочувствовать его точке зрения, находить достоинства в его аргументах и ​​использовать эти идеи для уточнения вашей точки зрения.

Эмили является хозяином этого. Она делает свою домашнюю работу, как никто из тех, кого я когда-либо видела, понимает ее взгляды внутри и снаружи, а затем выделяет время, чтобы проверить свои идеи под давлением. По пути она предвкушает критику, включает в себя новую информацию и возражения и всегда остается открытой для изменения своего мнения и достижения лучшей позиции.

Опять же, все это кажется таким простым, что это почти очевидно. Но сколько раз вы видели, как люди — в офисе или в личной жизни — вступали в конфликт, не понимая себя или своего противника? Сколько раз ты делал это в своей жизни? Я знаю, что делал это десятки раз, поэтому я так стараюсь подготовить правильный путь.
Осознайте свой социальный капитал.

Как мы все знаем, социальный капитал — это общая сумма нашей ценности, полезности, влияния и связи с другими людьми — сырье наших отношений.

Когда мы не согласны с кем-то, мы автоматически задействуем созданный нами социальный капитал, потому что мы не согласны с другим человеком, у которого есть собственный социальный капитал.

В конфликте наш социальный капитал играет огромную роль в определении характера нашего конфликта. Это оправдано? Это имеет смысл? Это уместно? Это приветствуется? По понятным причинам все эти вопросы зависят от ценности, которую мы создали в наших отношениях — с нашим оппонентом и теми, кто находится вокруг конфликта.

Поэтому, когда вы решите свои разногласия, подумайте, как ваш социальный капитал входит в уравнение. Несколько хороших вопросов, которые можно задать себе:

    Я зарекомендовал себя как надежный и вдумчивый сотрудник, прежде чем согласиться?
    Как социальный капитал другой стороны влияет на потенциальный результат нашего разногласия?
    «Заработал» ли я право не соглашаться в этих отношениях или контексте? (Это особенно важно в профессиональных условиях.)
    Как этот конфликт повлияет на социальный капитал моего и моего оппонента? Это уменьшит или увеличит наш социальный капитал в долгосрочной перспективе? Будет ли кто-то из нас рисковать нашим социальным капиталом в промежуточный период?
    Есть ли способ справиться с этими разногласиями таким образом, чтобы защитить (и, мы надеемся, увеличить) наш социальный капитал?

В общем, разумная стратегия состоит в том, чтобы создать свой социальный капитал, прежде чем он вам понадобится Это означает развитие отношений внутри и вокруг конфликта, которые являются позитивными, щедрыми и продуктивными, чтобы при возникновении конфликтов — и они всегда будут — у вас уже есть прочная основа для работы.

Последнее слово здесь.

Осознавать свой социальный капитал означает осознавать, как ваш конфликт влияет на других людей. Также заманчиво стать настолько одержимым этим вопросом, что он затмевает другие принципы сознательного конфликта.

Вот хорошее эмпирическое правило: если вы зацикливаетесь на социальном капитале (у кого он есть, сколько, как его хранить и т. Д.) За счет эффективного общения, то вы потеряли из виду цель. В этот момент мы просто становимся политиками, что, как мы видели в случае Эмили, является врагом успешного разногласия.

Обратите внимание, что эти первые три этапа — управление нашими намерениями, наращивание нашего социального капитала и понимание наших аргументов — все сосредоточены на нас. Мы должны выполнить работу с нашей стороны уравнения, прежде чем пытаться работать с другой.

Как говорит учитель Брайон Кэти: «Мир не требует двух человек; это требует только одного. Это должно быть ты. Проблема начинается и заканчивается там ».

Вы можете заменить «сознательный конфликт» на «мир», и это так же верно.

Представьте свой аргумент ясно и лаконично.

Суть второго этапа (подготовка) заключается в том, чтобы выразить свое несогласие красноречиво и кратко.

Я стараюсь, чтобы мои вводные мысли были короткими и приятными, чтобы мы могли как можно быстрее приступить к обмену идеями. Цель разногласия не в том, чтобы баловаться длинным монологом, а в том, чтобы объяснить свою позицию таким образом, чтобы это способствовало более продуктивному разговору. Попутно, это может помочь вам вернуться к вашим мотивам, чтобы поддерживать разговор открытым и без единоборств — «И просто чтобы быть ясным, я не согласен здесь, потому что я хочу увидеть, как лучшие функции пробиваются в продукт, а не потому что я думаю, что у меня есть все ответы.

В некотором смысле, ключом к хорошему конфликту является сотрудничество с другим человеком в его разрешении, что означает избегание тенденции доминировать в обмене.
Слушать.

Другой секрет осознанного и почтительного несогласия — слушание.

Мы бесконечно освещали эту тему в блоге и подкасте, поэтому я просто укажу на один из моих любимых учебников по этой теме: наше интервью с Джулианом Сокровищем о сознательном слушании. Пересмотрите эти понятия, затем включите их в свои разногласия. Вероятно, в инструментарии конфликта нет лучшего инструмента, чем по-настоящему слушать своего оппонента. Это не только гарантирует, что вы рассматриваете все стороны, но и сигнализирует другому человеку, что вы относитесь к ним — и их идеям — серьезно.

В целом, я бы сказал, что 80% (по крайней мере) моих разговоров тратятся на прослушивание. Даже когда я говорю, я стараюсь сосредоточиться на опыте другого человека по обмену — как они обрабатывают то, что я говорю, как они отвечают своим языком тела и голосом, и, конечно же, слова, которые они выбирают в ответ.

Во многих отношениях слушание — это основа разрешения всех конфликтов. Если вы сможете овладеть этим умением, то ваши разногласия немедленно станут более эффективными.
Будьте в курсе ваших эмоциональных реакций.

Как только вы осознаете, как конфликт возникает в мозге и теле, становится намного легче оставаться добрым, открытым и эмпатичным, даже если вы не согласны. Просто заметить, когда вы становитесь эмоциональными (или отключены), это полдела. Я сознательно работаю над тем, чтобы заметить, когда мои чувства перерастают в разногласия, поэтому я могу отделить их от своей позиции.

Если эти чувства станут неизбежными — что часто случается в конфликте, особенно когда это важно — я буквально назову их: «Хорошо, сейчас я расстраиваюсь, и я просто хочу, чтобы вы знали, что это потому, что я действительно волнуюсь». об этом разговоре. »Удивительно, как такая прозрачность может помочь избежать разногласий.

Еще раз, именно поэтому понимание этих основных намерений является настолько мощным. Они могут помочь вам и вашему противнику сблизиться в споре и разрядить любое напряжение, возникающее на этом пути.
Поверьте, что в каждом конфликте есть две стороны.

Помните, что частью нашей работы является понимание позиций оппонента (даже если мы абсолютно правы в этом!), И что цель большинства разногласий не в том, чтобы «победить», а в том, чтобы направить конфликт таким образом, чтобы создает лучшее решение, более крепкие отношения и большее общее счастье и мир.

Я скажу это еще раз, потому что если есть что-то, что мы убираем из этого куска, это так.

Цель большинства конфликтов не в том, чтобы «победить», а в том, чтобы направить свое несогласие таким образом, чтобы создать лучшее решение, установить более прочные отношения и добиться большего общего счастья и мира.

Поэтому, если вы не согласны, помните, что ваша точка зрения — это только одна из нескольких возможных точек зрения. Как бы трудно это ни было, постарайтесь понять, откуда ваш противник, и, что более важно, почему. Даже если вы считаете, что правы, эта привычка будет держать вас открытыми, эмпатичными и хорошо информированными, а это именно то, что нужно для успеха в конфликте.

Это также защитит ваши отношения, благодаря которым вы создаете еще больший социальный капитал через конфликт. Это часть инструментария Эмили — сочувствовать своим противникам, даже если она не согласна.
Сосредоточьтесь на идеях, а не на людях.

Работать с идеями — значит избегать нападок ad hominem против другого человека — так, как Адам старался избегать дерзости своего коллеги — и вместо этого сосредоточиться на их аргументах.

Обратная сторона этого принципа заключается в том, чтобы сосредоточиться на своих идеях и не поддаваться желанию привнести в разговор свои эмоциональные реакции или личные чувства. Вы по-прежнему можете поддерживать связь со своими чувствами во время разговора — нет необходимости подавлять или игнорировать свой эмоциональный опыт — но помните, что лучший конфликт — это позиции, а не люди; идеи, а не чувства.

Конечно, это требует огромной практики, потому что позиции людей тесно связаны с их личностями. Со временем вы узнаете, как распутать эти два компонента и сосредоточиться на аргументе.

Оставайтесь открытыми.

По иронии судьбы, чтобы преуспеть в конфликте, вы должны быть готовы признать свою ошибку.

Это может быть жесткой пилюлей для некоторых из лучших коммуникаций, потому что чем лучше они готовят свои аргументы, тем меньше они готовы признать, что они могут ошибаться. Требуются годы, чтобы культивировать истинную открытость, и большинство людей никогда не добиваются успеха 100% времени.

Если вы сможете ориентироваться в конфликте с сильным пониманием своих аргументов и готовностью признать точки зрения другого человека — и, возможно, даже полностью изменить свою точку зрения — тогда вы станете гораздо более эффективным коммуникатором. Вы также станете лучшим начальником, более эмпатичным партнером и более богатым человеком. Как мы все знаем, жизненные конфликты редко бывают черно-белыми, и они постоянно меняются. Чем больше мы остаемся открытыми для изменения наших взглядов, тем более продуктивными становятся наши конфликты.
Выберите правильное время.

Выбор, когда не соглашаться, является частью искусства конфликта. Сроки могут показаться мелочами, но когда дело доходит до сильно заряженных разногласий, они могут привести или сломать результат. Как писал Терри Гудкинд, «знать, когда сражаться, так же важно, как знать, как».

Сначала решите, когда вам пора выразить несогласие. Как мы рассмотрели на первых двух этапах, у нас есть огромный объем подготовительной работы (намерения и аргументы), прежде чем мы действительно вступим в разговор. Убедитесь, что вы сделали эту работу, прежде чем двигаться вперед.

Как только вы решите двигаться вперед, поставьте себя на место оппонента. Некоторые хорошие вопросы для рассмотрения включают в себя:

    Как бы вы ответили — как другой человек — если бы вы были на грани разногласия в данный момент?
    Это хорошее время или плохое время для разногласий?
    Что происходит вокруг конфликта? Существуют ли противоречащие друг другу проблемы, которые мешают по-настоящему говорить? Есть ли более насущные проблемы, которые необходимо решить в первую очередь?
    Это разногласие лучше всего обрабатывается в групповой обстановке или один на один?
    Какое время суток будет идеальным?

На самом деле представьте, что другой человек пережил вас, и решите, будет ли это подходящий момент для несогласия.

Иногда не бывает «хорошего» момента для конфликта, и вам придется его создать. Но даже тогда, сознавая время является ключевым.

Иногда это помогает быть искренним и обдуманным. Столкнувшись с жестким разговором с поставщиком в последнее время, я написал ему, чтобы он заказал получасовой звонок, чтобы мы поговорили о способах улучшения нашего сервиса. Это позволило нам обоим посвятить наше время и внимание и дало понять моему поставщику, что это действительно важно для меня.

Наконец, убедитесь, что ваше несогласие не приходит слишком рано или слишком поздно. Иногда мы вступаем в конфликт до того, как это необходимо — скажем, до того, как продукт сформировался, или до того, как проблема возникла. (Подсказка: тщательно продумайте любые разногласия по вопросам, которые являются отдаленными, предположительными или весьма абстрактными — в общем, эти ситуации не требуют серьезных конфликтов.) В других случаях мы слишком долго ждем и говорим после ключа решение принято, что делает разногласие неэффективным, непродуктивным или бесполезным.

Там нет науки о времени разногласий. Это искусство, а это значит, что вы должны использовать свои наблюдения и инстинкты, чтобы направлять вас. Если вы чувствуете, что для разногласий еще слишком рано, вернитесь к вопросу в дальнейшем. Если вы чувствуете, что уже слишком поздно, то либо пропустите несогласие, либо сформулируйте его осторожно: «Я знаю, что должен был это обсудить несколько недель назад, и я полностью рад продолжить, как планировалось, но я чувствую, что это будет безответственно. не принимать во внимание несколько других моментов … »В следующий раз вы будете лучше подготовлены к тому, чтобы выявлять разногласия до того, как закроется окно для продуктивного конфликта. Опять же, это все практика.

Итог: подумайте, как будет восприниматься ваше несогласие и откроет ли он необходимый и продуктивный разговор. Если вы делаете эту домашнюю работу, вы, как правило, не ошибетесь.
Заключение

Как только я начал по-настоящему понимать принципы сознательного конфликта, я наконец понял, что делает Эмили так хорошо в разногласиях. Она поняла свои намерения. Она знала свои позиции. Она мастерски представила свои аргументы, но никогда эмоционально, и всегда оставалась открытой для изменения своего мнения, что ей было легко сделать, если она слушала сознательно. Она всегда была сосредоточена на идеях, а не на людях, и ее чувство времени было безупречным. Что наиболее важно, у нее была тонна социального капитала для работы — и этот социальный капитал только увеличивался, чем больше она понимала свои мотивы и сочувствовала своим оппонентам.

И это удивительная вещь — знать, как не соглашаться с людьми. Если вы делаете это правильно, то ваши отношения на самом деле улучшаются. Ваша связь, связь и доверие с другими людьми становятся глубже. Это противоречит здравому смыслу, потому что мы обычно склонны избегать конфликтов в нашей жизни (инстинкт, имеющий корни в нашей ранней эволюции), но работа через конфликт хорошо на самом деле сближает людей.

Все, что нам нужно, это понять искусство разногласия и принципы сознательного конфликта. Как сказала Эмили, это наша работа — как профессионалов, как друзей, членов семьи и людей.